Les méthodes agiles vous semblent l’apanage des grands groupes ? Il y a sans doute là un effet déformant, dans la mesure où ils en ont surtout plus… besoin ! Les grandes organisations testent d’ailleurs volontiers ces méthodes sur de petites équipes avant de tenter un déploiement à l’échelle.
L’agilité en PME
Les PME, elles, sont structurellement taillées pour l’agilité. Il est dommage qu’elles s’auto-censurent… Elles pourraient adopter plus facilement ces nouvelles méthodes d’organisation, indispensables dans un monde complexe, mais elles laissent le sujet aux autres. Quelques explications pour les inciter à jouer les cartes qu’elles ont en main.
Une bonne idée qui a traversé l’Atlantique
Rappelons d’abord que l’agilité a été imaginée par des développeurs. Le « Manifeste agile », texte fondateur, a été rédigé Outre-Atlantique en 2001, par un collectif de 17 experts des systèmes informatiques. Objectif : S’adapter. Expérimenter. Apprendre en continu.
Au fil des années, l’agilité a fédéré un nombre croissant de praticiens et plusieurs méthodes se sont développées en parallèle. Mais ses quatre grandes valeurs n’ont pas varié :
- Accentuer les interactions entre les membres d’une équipe. L’agilité favorise les équipes pluridisciplinaires et instaure des rituels. De cette manière, chaque membre de l’équipe s’exprime et est parfaitement informé de ce que font les autres.
- Produire un logiciel (un produit) qui fonctionne, car il aura été confronté régulièrement à l’utilisateur final – c’est la culture du test.
- S’adapter au terrain plutôt que planifier à l’excès. Dans un monde où la donne peut changer du jour au lendemain, comme on l’a vu encore récemment avec la pandémie puis la guerre en Ukraine, il faut apprendre à lâcher prise. Les anciennes postures de planification et d’optimisation des ressources se vident de sens. C’est la capacité d’adaptation de son entreprise qu’il devient urgent de mesurer et de cultiver.
- Discuter avec son client plutôt que de rester strictement sur un mode contractuel. En matière de proximité, de souplesse et de « bon sens », les PME n’ont guère de leçons à recevoir.
Pouvoir, autonomie & sens
L’agilité ne repose pas sur les outils, contrairement à ce que certains éditeurs affirment, mais sur un état d’esprit. C’est pourquoi le rôle du coach est central – et c’est pourquoi aussi le dirigeant doit s’impliquer. Notamment pour accompagner ses managers, qui seront les plus bousculés : l’agilité impliquant de faire monter ses équipes en autonomie, le manager risque de se sentir dépossédé. Il est important de l’aider à habiter sa nouvelle fonction, qui sera très loin du contrôle et du reporting.
« Si nous sommes agiles au quotidien, une fois que nous sommes au bureau, étrangement, nous oublions d’être agiles, souligne David Beck, coach en agilité. Ou plutôt, nous étouffons cet instinct, pour nous conformer aux process imposés par l’entreprise. Les entreprises sont figées et bien sûr, elles ne se sclérosent pas par plaisir, mais par crainte, par prudence, pour tenter de réduire des risques. On bloque les process qui fonctionnent à peu près, pour se rassurer ; et pourtant le monde est de plus en plus réactif, connecté, incertain. Nous, en tant qu’espèce humaine, sommes toujours vivants grâce à notre capacité d’adaptation. Si l’entreprise ne s’adapte pas mieux, et plus vite, elle mourra en essayant de se protéger. »
